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疫情之下,如何直面企业现金流危机?

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疫情之下,如何直面企业现金流危机?

我们对许多企业家做了一个调研,问他们最关心的问题,大家几乎众口一词:我们现在最关心的就是企业现金流,我们的现金流到底能用多久?

李若山

复旦大学管理学院会计学系教授

现金,说穿了就是余粮。

在电影《甲方乙方》中,灾荒之年来了,地主一看家里粮食不多,就叫狗腿子到张佃户家把租子收回来。这就像很多企业的应收账款,疫情来了,就得先收回来。

狗腿子回来说张佃户交不起租子,地主急了,说地主家也没有余粮了,要按合同办事。合同规定,租子交不上来,拿张佃户家的大丫头抵债。大丫头走西口找不到了,合同还有第二条,大丫头不在,就要二丫头。但二丫头被李地主家拿走了,两头都拿不回来,就把张佃户拿过来。

电影《甲方乙方》剧照

一旦地主家里余粮不多了,地主就要想尽办法按照合同在其他地方找粮食。疫情之下,企业怎么按合同找粮食?我觉得有三家企业非常典型,用了三种方法。

第一种方法,种地的全部赶走,自己出去要饭!

代表企业是K歌之王,这是一家小有名气的企业,有一定的声誉和市场能力。原本K歌之王通知所有员工1月29号复工,结果复工前一天,K歌之王宣布企业解散,进行清算。所有员工,无论是高层还是低层,都按照合同办事。员工先领半个月工资,签解聘合同再给半个月工资。结果佃户不干了,你这个企业还有点名气,没宣布清算只把员工先清算出来。企业说这个合同你不签,我还有第二个合同。我是有限责任公司,按照法律按照合同30%的员工不同意拿一个月工资走人,按合同办,按清算程序把企业先清算掉。如果按照企业清算,员工连一个月工资都拿不到。所以大部分员工都选择拿一个月工资走人。

第二种方法,先养着种地人,还可以再吃三个月,等吃光了再去要饭。

代表企业是西贝,把银行存款、手头现金拿出来盘一盘,发现天天发工资三个月就要坐吃山空。我现在还有一点钱,还养得起员工,但是如果疫情三个月还不结束,就关门歇业,你走你的阳光道,我走我的独木桥。

第三种方法,准备卖房子、卖家产,也要坚持把种地人养下来。

代表企业是老乡鸡。疫情对餐饮业的影响最大,老乡鸡的部分员工联名写信,表示希望企业降薪渡过目前的难关,等以后疫情过了再补贴回来。企业录视频回应,账上的现金两三月发完后,如果疫情还没有过去,企业可以卖房子、卖地养着员工,可以维持很长时间。

三种方法哪种好,哪种不好,今天我就来讲讲我自己的一些观点。

现在疫情期间,大家都比较恐慌,就像灰犀牛理论一样,一个不知情的危险突然来临时,会把你的恐惧放大,模糊你的判断力。前面三种方法让我想起了赵本山和小沈阳春节上表演的小品。小沈阳说人悲催的地方,就是人没了,钱还在,留了那么多钱在那里。赵本山说其实还有更悲催的事情,眼睛一闭,然后一睁,人还在,钱没有了,日子过不下去了。

钱跟人跟企业之间的关系,在疫情之下其实很容易考量出来。我个人感觉这次疫情对我们来讲是个灾难,但也是一次阅兵,一种考验。

我个人的观点跟大家有点不太一样。当经济一片向好的时候,资本市场都在涨的时候,我想告诉大家,风险是涨出来的,涨到一定程度,一定会砸下去。但我有一句话要告诉大家,机会是跌出来的,如果都是平等,你没有机会,只有大起大落,对企业来讲就是很好的机会。

疫情实际上就是洗牌,去库存去杠杆。等疫情过了以后,经济反弹起的时候,对很多企业来讲确实有很大的机会。

我今天重点讲的是疫情下的现金管理。在此之前,我们先讲一讲一般情况下,我们怎么管理现金。

第一阶段,送给你的现金。

企业刚刚起步的时候,第一桶金是最难的。刚开始创业时,一定要让股东投入资金。如果你的商业模式计划很好,股东就会给你送钱,这是第一步,叫筹资中的现金流。

第二阶段,经营中的现金流。

收入不一定代表现金流,成本也不一定代表现金支出。当企业进入经营期开始种粮时,我们希望在一个周期之内,收上来的粮食要大于我们支出的粮食。创业期一过,哪怕你的利润账面上再低,只要现金流好,就可以维护下去,所以到了第二阶段,种粮的时候不看利润多少,不管销售收入多少,只看你真金白银结余的现金还有多少。

关键要看经营中的现金流有多少

第三阶段,扩张。

企业进入新的周期,扩张的时候钱不够怎么办?不要再去向股东要钱,可以先向银行借钱。当你有还款能力的时候,正常情况下,我们要向银行借钱。当我们向银行借钱以后,发现不仅仅自己本身经营得不错,上下游产业链也状况良好。这种情况下,我们要投资,可能是怎么去换些地去买点设备,参股其他公司的股权,目的是使我们的粮食更稳定,未来粮食更多,所以我们讲投资性的现金流扩张了,当然这是在风调雨顺的时候。

第四阶段,产业周期。

当一个周期走到顶端时,该给股东分红就分红,该给银行还债就还债,把初次性现金流慢慢流出去一部分。

这就是我们正常的几个现金阶段,但现在不一样,疫情之下,该收的收不回来了,该支出的还得支出,这种情况非常痛苦。

我认为,企业未来的发展,靠两个“信”:创业团队的信心、企业的信用。

如果一个企业的创业团队都没有信心,即使疫情过去,很多员工也会另谋高就。第一个“信”是给核心员工的信心,如果你先把所有员工全部解聘掉,以后谁还有信心?对一个没有信用的企业来说,即使风调雨顺也活不长,疫情来了你就第一个倒下。

在疫情的突发情况下,怎么处理我们的现金流,我觉得有几个原则。

第一,库存现金盘点。

有些银行存款不能动,有些保证金发都不能发,有些抵押也不能动,所以账上现金的库存要一一盘点核实。账上现金到底有多少余量,不要只看账面上的东西,要看看真金白银还有多少。

第二,紧急情况下的变现。

在紧急情况下,有些钱我们是可以想办法在短期内变现的。所以这种情况下,我们要理顺手上能够变现的票据、应收款等。要清楚如果现金流库存没有了,手上能接上去变现的现金大概有多少。

了解变现能力

第三,极限控制开支。

在当下,很多开支是完全不必要的。其实绝大部分企业最大的成本是人工。但随着人工智能发展,基层员工数目越来越少。在这种情况下,我们应该把成本控制做到极限。现在互联网技术发达,网上办公、线上交流可以省非常多的成本,也不影响我们正常的经营效益。所以怎么极限控制成本运行正受到考验。

第四,按合同办事。

在合同约定的时间内,该付的钱要付,该收的钱要收。衡量一家正常经营阶段的企业,就要看你的应收账款时间和应付账款的周转天数是不是差不多。如果差不多,企业的扩张运行风险就比较小。如果相差比较大,企业就会面临现金流危险。

我觉得疫情之下大家也不要太慌张,把上面提到的几点理顺以后活下来,以后我们的现金,我们的企业就会有一个美好的前程。