又一位星巴克高管离任。
8月18日，星巴克宣布COO约翰·卡尔弗（John Culver）将在10月离职，他在星巴克工作了20年。卡尔弗的职位直接被取消了，下属将直接向CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)或负责战略转型的高管汇报。
在卡尔弗之前离任的重要角色是Rossann Williams，她是负责北美市场的执行副总裁，在6月底离开了服务17年的星巴克。北美市场是星巴克的大本营，加之过去一两年与工会的斗争，Williams曝光率很高，是公司主要干将。
当时COO约翰·卡尔弗还曾专门给星巴克伙伴（员工）写信解释过，为何要对北美业务做出艰难但必要的改变。星巴克方面的说法是，Williams女士在星巴克获得了另一个职位，但她还是决定离开。如今，写信的COO也要走了。这两位高管恰好是早前一机构分析师猜测的CEO内部继任人选。
再向前追溯，星巴克前总法律顾问Rachel Gonzalez在2022年4月被炒了鱿鱼，带着数百万美元遣散费离开。她在2018年由前任CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)聘请而来。
除了上述高管，负责星巴克全球供应链的执行副总裁George Dowdie计划于2022年底卸任。推倒人事变动多米诺骨牌的事件是凯文·约翰逊（61岁）退休。他在星巴克董事会任职了13年，从2017年4月起担任CEO，2022年3月宣布退休。约翰逊说他在一年前向董事会表明，有意在疫情基本结束时退休，但如此长时间内继任者未选定令人费解。
临时接替约翰逊出任CEO的是星巴克创始人舒尔茨（68岁），正拿着一美元薪水对星巴克进行大刀阔斧的改革。
这是舒尔茨第三度担任星巴克CEO，4月以来公司高管队伍大洗牌，舒尔茨说自己在为星巴克寻找目前缺失的新人才。根据舒尔茨8月初的说法，他们接触了一群对CEO职位感兴趣的候选人，并将甄选范围缩小到少数几人身上。除了继任CEO悬而未决，他带来了新团队，包括有多年合作关系的顾问、旧下属，负责战略转型、公共事务、雇员关系、北美业务，重新梳理了高管层汇报关系。
至少从外部看来，星巴克的改革是剧烈的，短时间内一批人离开、一批人进来。拥有3.4万家咖啡店的庞然大物，需要新头脑来适应新环境。
米兰小店
米兰最时髦的购物街蒙特拿破仑大街有一间不起眼的街边小店，出售手工刀具，品种精细化程度惊人，修剪指甲的就有85种，还有专门修剪胡须的，成千上万种刀具陈列在小店里，就像个博物馆。
店主是意大利老人奥尔多·罗伦兹，1929年他父亲开了这家店。舒尔茨每次到米兰都会到这间宝藏小店逛逛，痴迷于这里的匠人专业程度、氛围，甚至灯光细节。2009年，舒尔茨托了一些人，终于见到了70多岁的店主奥尔多，奥尔多不会说英语，也压根不知道星巴克。
奥尔多给舒尔茨讲家族经商故事，舒尔茨在小本上做笔记，原本20分钟的见面变成了整个下午的畅谈。无意中，意大利老人问起舒尔茨有多少家门店，得知是1.6万家（2009年）后，老人很吃惊，“我甚至连两家店都没有。”
奥尔多写过一本书，开头一句是“我爱我们的门店……”舒尔茨尤其喜欢这句话，他对小店的钟爱、对奥尔多的尊重，在于后者把零售业做到极致；尽管双方在文化、业务、年龄上有差异，但两人的精神有共鸣。舒尔茨的总结：成为商人的核心精神是拥有通过情感的联系讲述故事的渴望，无论是1次还是1.6万次。
和米兰的手工刀具店一样，舒尔茨希望每一家星巴克都讲述一个关于咖啡及信念的故事，讲述故事的方式有很多，包括咖啡香味、室内色调、家具材质，墙上的艺术画、音乐，伙伴在柜台后面的动作和语言……所以星巴克禁止伙伴吸烟，也不能使用香水、古龙水，怕破坏咖啡香气。十多年前，舒尔茨甚至排斥浓缩咖啡机，它虽然可以提高售卖效率，但外形上太高了，会让顾客欣赏不到咖啡师如何调制专属于他们的饮品，更加达不到意大利咖啡馆里的亲近感和浪漫氛围。
星巴克做的是“第三空间”生意，在家和工作场所之外，给予人们驻足的空间，人们会愿意为这里的咖啡支付比快餐店更高的价格。
从1987年到2018年，星巴克从11家门店发展到2.8万家。舒尔茨在2017-2018年间辞去CEO和董事会职务，而后尝试以独立人士身份竞选总统，并领导家族基金会、参与慈善事业。
如果一直这样就简单了，但问题是零售环境和消费者习惯都在改变。
环境改变
如今，星巴克超过2/3的订单来自移动应用、得来速和外卖服务，只有28%的消费者进入店里面向咖啡师下单，少部分人会在店内饮用。精心的陈设少人欣赏，手工调制的咖啡被冷饮抢了风头（上季度冷饮销售额占比达75%）；得来速通道里的顾客可能更重视的是出餐时间，而不是要欣赏咖啡拉花。
而星巴克标榜一向关爱的伙伴，要应付的是变化的工作程序、几十秒内出餐的压力、人手不足、甚至是制冰机不够用。
上升到公司层面，疫情后星巴克要应对通货膨胀、供应链变化、员工短缺，以及工会问题持续的困扰。星巴克意识到了问题，大量改造门店以适应外卖和得来速，从上而下的重构管理体系。但还是不够快，今年春季舒尔茨回归后，他在财报电话会议上承认，“我们今天没有足够的能力来满足对星巴克咖啡不断增长的需求。”
这是星巴克当下大变动的背景所在。多年前舒尔茨不喜欢的咖啡机，以收购、定制到符合门店氛围的机器解决了问题，但现在，需要的改变不止一台咖啡机那么简单。
过去一年，星巴克股价高至120美元，低至68美元，波动剧烈程度远超同期餐饮股指数变化幅度。如上图，从过去一年价格回报指标来看，与标普500、麦当劳、百胜相比，星巴克表现垫底；拉长到更长时间范围来看，星巴克胜出过。
2021年10月，星巴克宣布到今年夏天平均时薪将升至每小时17美元，股价随即下跌。人力成本上涨、通货膨胀，投资者对它的收入、利润率有担忧。
舒尔茨是星巴克的大股东之一，直接和通过家族信托持有2160万股股票，约占总股本的2%。他将自己定义为“变革型领导者”，他认为星巴克的主要问题是无法完全满足通过多种渠道订购饮品的需求。回归伊始，舒尔茨宣布将重点放在员工、门店和顾客身上，而不是股东身上，放弃数十亿美元的股票回购计划，转而投资运营，他说：“作为星巴克的股东，我不是在做生意，不会根据本季度的股价做出每一个决定。”
舒尔茨希望与各级伙伴接触，重构未来战略，“我知道公司必须再次转型，以迎接全新、令人兴奋的未来。” “第三空间一直是星巴克在全球体验的基础，但现在受到人们以不同方式使用它的限制。”
有一个悖论——如果星巴克不再强化第三空间优势，为满足便利和效率，售卖更多来自咖啡机的产品，顾客还会愿意继续多支付20%以上的差价吗？股票分析师愿意给出高于餐饮同行40%以上的溢价吗？星巴克区别于其他品牌的优势会不会消逝？
星巴克51岁了，需要蓄力化解中年身份危机。
重塑行动
上一次（2008年）舒尔茨回归星巴克时，星巴克身处危机、客流量和销售额都在降低，股价跌去了60%。当时那场变革的开始，是舒尔茨在一周内收到5600封电子邮件；终曲是全美7000家店关闭了600家，1.2万伙伴失去工作。
舒尔茨写下过一句话：“我们已深陷泥沼，我们要从中摆脱出来，双手不得不沾满泥土。”
当年也有亮点，中国市场朝气蓬勃，仅占总门店数的2%，潜力无限、且没有其他有力对手。星巴克的天才营销计划Starbucks Rewards也诞生在2008年。这个会员计划建立了丰富的数据库，了解顾客行为并给予回馈，粘性极高。
到2022年底，星巴克预计在中国市场拥有6,000家门店，数量仅次于美国（1.55万家）。但如今竞争对手繁多，从加拿大的Tim Hortons到瑞幸，以及许许多多新兴品牌，包括奶茶店；上海有940多家星巴克，一线城市里有太多第三空间了。星巴克会员总数达到2740万，美国市场来自会员的销售占比达53%。
14年前，上述措施救了星巴克；14年后，星巴克要依靠什么重塑自己？
4月舒尔茨回归后，星巴克举办了100多场会议，研究重塑公司；7月，200名高管齐聚总部西雅图，开启了大变革。
他们面对的是总体数据不错，但利润承压的公司。最近的一个季度，星巴克季度收入达到82亿美元，同比增长9%；但产品和分销成本同比增长23.8%，门店运营费用同比增长17.4%，幅度均高于净收入增长。美国市场，星巴克一半以上的销售额增长是由于价格上涨带来的，而不是客流增长。
在过去12个月，星巴克将价格提高了约5%。季度营业利润率下降至15.9%，去年同期营业利润率为19.9%，原因是通胀压力、门店改造和工资增长。星巴克的毛利率不高，只有26%，2018年时毛利率还能在30%左右。
8月初，跟随舒尔茨而来的Frank Britt简单阐述了五项重塑内容，他目前的职位是执行副总裁、首席战略和转型官；计划包括针对顾客习惯进行校准，提升个性化体验等，进一步细节会在9月13日的投资者日活动上讨论。
